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无效的人才盘点都有一个通病！（正确的人才盘点方法）
时间 :
2024-09-06,11:22:00
编辑 ::ADMIN
*内容来自高级人力资源管理师、资深人力资源管理专家胡松当我们谈论盘点时，无论是为决策层还是业务合作伙伴的部门，都离不开对数据的审视。尽管这些数据最初是从人力资源的角度出发，但其内涵远不止于此。让我们通过一些实例来进一步探讨。
以某行业的两家知名企业为例，A企业和B企业都取得了显著的业绩。对比2022年的数据，我们发现A企业的整体营收是B企业的227%，员工数量则是后者的两倍多（约236.98%）。然而，在人均产值方面，两家企业相差无几。但在人均利润方面，A企业仅为B企业的十分之一（1/10），净利润也仅达到B企业的24.74%，人均利润更是只有后者的10.44%。从这些初步的数据中，我们可以直观地感受到A企业在效率上的不足。接下来，我们可以从多个角度探讨影响效率的因素。例如，费用控制、销售管理、渠道结构、客单价和产品结构都可能对人均效率产生影响。如果我们暂时抛开销售和产品结构等因素，仅从组织和人的角度出发，我们可以探究绩效是否被有效地分解到具体部门和岗位，以及绩效结果与员工薪酬之间的挂钩程度和有效性。此外，对于业绩落后的团队或个人，我们应如何实施淘汰机制？人才盘点的底层逻辑实际上是一个自上而下落地战略的过程。公司的经营目标是通过战略分解层层递进的，首先将战略自上而下地进行分解并落地，然后推动整个组织的发展，进一步落实到具体的人才队伍中去执行。执行的效果如何，需要及时反馈给组织以便检讨和修正下一步的战略举措，从而形成一个战略落地的闭环。在组织层面上，我们需要考虑诸多因素。例如，在半年度或年度评审时，我们必须反思现有的组织架构是否能助力战略的实现，或者有哪些地方可以进行调整和优化以更好地达成战略目标。层级是否过多？横向的职能板块是否需要拆分或合并？这些都是我们需要探讨的问题。除了层级之外，组织效率中的沟通效率尤为重要。如果横向部门增多，沟通效率是否会下降，流程变长，环节增多，速度减慢？这只是整个组织中的一个方面。我们还要检讨层级背后的沟通和审批流程是否具有优化空间。当前的组织结构和干部配置是否合理？管控幅度是否适中？能否有效覆盖并管理好下属部门？在进行内部职能板块的拆分或合并时，要考虑业务的异同性。同类业务是否能够合并，或者根据战略需要，某些业务是否更适合独立运作？在组织层面，我们还要考虑为了高效运作，对人力的需求是怎样的，包括数量、质量和分布等方面。因为只有明确了人才策略，才能制定出相应的人才盘点和规划。这包括确定现阶段的关键岗位是否明确，如何判断岗位的关健性等问题。在很多企业中，关于什么是关键岗位以及如何评价其关键性，内部似乎并未达成共识。在人的层面上，我们要具体地盘点人才的数量和质量，弄清楚企业中有多少人可以被定义为人才，这些人分布在何处，与现有需求的缺口有多大，缺在哪些部门和职能上，以及为什么会存在这些缺口。这将直接影响内部的选拔和招聘工作，以及人才标准的设定和敬业度的问题。此外，我们还需要在企业内部建立人才画像。当提到关键岗位和人才画像时，能否立即想到具体的例子？如果在描述完画像和样本后，还需要花时间思考是哪个部门的，这可能说明样本的代表性不强。因此，我们需要从组织内部找出典型样本，如果有n个样本，就要分析它们共有的特征是什么。同时，与竞争对手的优秀人才进行比较，找出我们的共性特点和差异之处。我们还要关注人才的现状和布局，评估现有人才队伍的整体工作效率和工作氛围。例如，如果主动离职率高而留任率低，这是一个明显的信号。此外，企业内部是否建立了人才库，包括内部人才库和外部人才库等，也是在人才盘点时需要考虑的。这些是人才盘点中显而易见的部分，而隐藏在水面下的部分则有更多可延伸的空间。例如，为什么高绩效员工会离职？为什么高潜力干部的留任率会显著降低？这可能需要我们反思组织对愿景、使命、商业模式和战略的清晰度。如果核心干部和基层员工对这些元素的理解和认同度不高，必然会影响执行效果。另一个问题是，我们的核心层和中间层可能会对公司的商业模式和竞争优势产生质疑。老板认为是合理的，但中层和基层员工可能并不认同。如果他们在做事时犹豫不决或打折执行，就需要考虑如何让全体员工接受并支持公司的战略方向。此外，组织架构和流程是否与战略和业务模式相匹配也是一个重要问题。例如，高绩效员工离职的原因可能是他们在岗位上无法充分发挥效能，因为他们缺乏必要的资源，沟通成本高，流程过于繁琐，或者他们无法独立完成整个流程。这可能是由于多头管理和部门间壁垒造成的。最后，我们还应该关注团队氛围和企业文化，以及组织的成熟程度。这些因素虽然较为抽象，但对于企业的长远发展至关重要。总的来说，人才盘点是一个承上启下的过程，旨在通过检视和优化组织架构、关键流程和组织绩效等方面，为战略规划和执行提供有价值的反馈和建议。在这个过程中，我们需要不断地探索和实践，以确保人才管理与企业战略目标的紧密对接和相互促进。人才盘点的实际操作步骤相对简单，主要分为六个阶段：首先，确定关键岗位；其次，建立人才盘点标准；第三步，进行实时盘点；第四步，分析结果；第五步，对结果进行校准；最后一步，应用检视。这个过程可以在年度或半年度的经营分析总结会上进行，也可以结合重大项目的启动或机构调整时进行。在准备阶段，人力资源部门需要有意识地跟进经营指标和重点项目达成的情况，做好数据分析，密切关注绩优、绩差或波动较大的重点部门、板块和重点岗位。同时，与业务板块保持密切交流，提前达成共识，为盘点实施做好准备。在人才盘点过程中，需要注意避免一些常见误区，如揪辫子、优化排名末尾的人员、将盘点变为利益交换工具、单纯追求晋升率等。理想的状况是，人力资源部与业务部门联合进行盘点，甚至可以由公司的高层领导亲自挂帅，成立项目组，以确保整个推动过程的顺利进行。在确定关键岗位时，可以从内部的岗位价值、核心职能、业务定位以及外部市场价值四个角度进行考量。关键岗位通常与特定职能相关联，且难以从外部获取，因此在企业内部具有独特性。对于这类岗位上的绩效达成者，我们通常将其定义为核心人才。在业务定位方面，可以根据公司业务的不同定位，分配不同的人才，确保各岗位能在相关业务中发挥关键作用。同时，还需要考虑外部市场价值，即人员在市场上的受欢迎程度、易得性和替代成本。人才盘点是一个系统的过程，需要人力资源部门与业务部门紧密合作，共同确定关键岗位，评估人才质量，优化人才结构，从而提高整个组织的效率。首先是动态人才盘点结构对比表，用于记录和分析人才的流动情况，包括流入和流出的具体情况和原因；其次是人力成本分析表，涵盖直接的工资成本、福利成本、间接的培训成本和招聘成本等，有助于识别成本高昂和成本效益低的领域；第三张表是人均投入产出表，关注的是人力资源投资的回报率，包括人均产值和人均利润等指标；最后一张表是间接投资回报表，关注的是如何通过提高员工满意度和敬业度来降低离职率，缩短到岗时间，提升内部凝聚力等。这四张表共同构成了人才盘点的数据基础，使得人力资源部门能够从宏观和微观两个层面评估人力资源的效率和价值。更重要的是，这些数据需要与经营数据和财务数据相结合，才能真正反映人力资源对企业整体业绩的贡献。在构建人才盘点模型时，我们需要考虑三个重要的问题：业绩的线性问题、构建方式的选择以及评估标准的设定。首先，过去的绩效结果不一定能预测未来，因此我们需要关注业绩的线性问题，即员工能否持续地、自主地发挥出绩效。其次，构建方式的选择应根据企业实际情况来决定，可以是基于任职资格的门槛值，也可以是针对特定人群的数字模型。最后，评估标准的设定应涵盖当前表现、未来发展潜力和外部竞争力三个视角，以便更全面地评估人才。在具体操作中，我们可以借鉴某汽车品控部门的例子，他们将岗位所需的技能和知识作为评估维度，并以能否独立、熟练地完成工作作为衡量标准。这种方式需要HR对业务有深入的理解，并且要有相应的评估方式与之配套。此外，我们还可以利用外部成熟的评估工具，结合企业自身特点，形成内部评估标准。总的来说，人才盘点模型的构建是一个系统性工程，需要充分考虑各种因素，确保评估结果的准确性和公正性。当然，在探讨人才盘点模型的构建与应用时，我们不可避免地会遇到一些常见问题和挑战。例如，如何确保测评工具的准确性和适用性？如何结合企业自身的特点，形成内部评估标准？如何在实际操作中，处理各种复杂的人际关系和利益冲突？这些都是我们在构建和应用人才盘点模型时需要深思熟虑的问题。首先，关于测评工具的使用，我们必须明确一点，没有任何一个测评工具是完美无缺的。它们只能作为一种参考，帮助我们更好地理解个体的差异和行为的模式。在实际应用中，我们需要结合企业内部的线下数据进行验证，以确保测评结果的准确性和可靠性。其次，构建人才盘点模型的过程本身就是一个系统性的工程，需要充分考虑各种因素，如业绩的线性问题、构建方式的选择以及评估标准的设定等。在这个过程中，我们需要保持开放的心态，愿意尝试新的方法和工具，同时也需要有足够的耐心和毅力，去深入研究和理解业务，以便更准确地评估人才。最后，人才盘点模型的构建和应用是一个持续迭代和改进的过程。我们不能期望一次性就能做到完美，而是需要在实践中不断学习和调整，以提高模型的准确性和实用性。只有这样，我们才能更好地实现人才的发掘和培养，为企业的发展提供有力的人才支持。
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